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民企复星20年后“再创业”

来源:《华尔街日报》  作者:顾蔚  发布日期:2013-06-18 07:20:38

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收购海外奢侈品牌,复星国际是最早吃螃蟹的中国企业之一。这家中国最大的综合类民营企业集团,2010年收购法国地中海俱乐部10%的股权,近日又发出全面收购要约。最近两年,复星在海外频频出手,投资了希腊珠宝Fol...


收购海外奢侈品牌,复星国际是最早吃螃蟹的中国企业之一。这家中国最大的综合类民营企业集团,2010年收购法国地中海俱乐部10%的股权,近日又发出全面收购要约。最近两年,复星在海外频频出手,投资了希腊珠宝Folli Follie、美国高级女装St. John,不久还将宣布和美国一家大旅游公司的交易。

目前复星旗下形成了医药、钢铁、零售和地产等几大业务板块,一个中国式的伯克希尔•哈撒韦已经初具规模。随着中国经济从投资向消费转型,复星新的发展策略瞄准了消费,即利用全球大品牌来开发中国的消费潜力。国内金融行业即将发生的利率市场化改革,也让该公司看到了布局保险和资产管理行业的良机。


Rodney Evans
复星国际董事局副主席、首席执行长梁信军复星和大多数家族式管理的民企不同,它是由四个复旦大学毕业生1992年合伙创立的公司。他们中有三个学遗传工程,学哲学的郭广昌现在是董事局主席。现在四个合伙人依然控制集团超过70%的股份,没有怎么套现,这也是中国海外上市的民企中少见的。他们每个人都是亿万富翁,但还在一起工作,难怪有人说,电影《中国合伙人》应该拍他们。

二十弱冠。成年之后,如何保持创业的激情,是复星面临的最大挑战。船大难掉头,复星如何从钢铁等传统行业向新兴领域转型,也是一大难题。最近《华尔街日报》就这些问题,同复星董事局副主席、首席执行长梁信军作了交流。

华尔街日报:未来20年,公司所处的环境会有何变化?

梁信军:第一,劳动力红利消失,成本提高。原来中国靠低成本竞争,但未来产业链可能会有所改变,物流线路会改变。我们现有的优势都会逐渐丧失。

第二,老龄化比预计得要快,估计到2020年左右,地方政府财政收入的20%-25%会用来养老,这意味着以后地方政府没有可能再大举建设。而且家庭也要部分承担养老责任,这对消费能力和意愿都会产生影响。消费增长压力会出现,因为钱要用在养老上。

第三,利率市场化可以说是一次地震,有些人会倒掉,有些人会站起来,大部分人会艰难调整。过去看企业竞争力,很大程度是看它和银行的关系如何。利率市场化之后,和银行的关系就可能没那么重要。未来有钱人把钱投向哪里就会变得更多元化。过去他们只是买房地产、股票和彩票,未来会更多参与租赁、私募、公募和债务融资等。

 

对于高增长的行业,我自己心里有个排序:第一是财富管理,第二是服务业,第三是消费。房地产价格过去10年基本都是涨的,未来10年可能有三到四年未必如此,供大于求的情况也可能出现。

华尔街日报:相对环境的变化,你们的策略如何改变?

梁信军:行业变化太大,我们没有资格吃老本,墨守成规,沾沾自喜,海外市场又提供了一个绝佳的机会。目前欧美日市场不景气,而中国经济高速增长,对于某些跨国公司来说,在中国市场的收入已经占到20%-30%,利润可能占到30%-40%。过去一定要打入国际市场,现在只要把分市场(中国)做好就可以了。海外的一些好公司,估值和中国公司还有差距。通过并购,我们帮助它们把在中国的业务做好了,估值上去了,这对所有的股东都有好处。

我们还要想办法转型。未来中国的制造业没有多少新增产能,但有些国家或地区还是会有的,比如墨西哥、印尼和印度,都有基础设施的需求。我们不能靠在中国制造钢材送到那里,而是要融入当地竞争。我们的策略就是:在海外买要进入中国的公司,而我们在国内投资的企业要去海外发展。

华尔街日报:能否介绍一下最近几个海外并购的逻辑?

梁信军:未来几年,地中海俱乐部在中国会建一些新的度假点,2015中国将成为其在法国之后的最大市场。St. John这个品牌现在的主要市场在美国,我们想让这个品牌变得更年轻化,吸引更多的年轻顾客,因为他们是中国的主要消费群体。我们买以色列的Alma激光,也是看好它的激光去斑技术在中国会大有用武之地。中国消费者最关心三样东西:美容、养老还有奢侈品。我们的策略就是把中国需求和全球资源结合起来。

华尔街日报:有人说你们是中国的凯雷,也有人说你们是中国的伯克希尔•哈撒韦,还有人说你们是中国的和记黄埔,你们自己怎么看?

梁信军:我们要向KKR集团、黑石和凯雷等公司学习,特别是资产管理这一块。我们有点像伯克希尔•哈撒韦,不仅追求回报,还要看是否有长期盈利的来源。比如,巴菲特就会找来便宜的钱和项目,把它优化,再以更高的溢价出售。还有和记黄埔,很少有亚洲公司的国际化像它们做得这么好,可以和当地政府、工会长期保持良好的关系。

华尔街日报:如何做好风险控制?

梁信军:团队利益要捆绑在一起,作投资决策的人,也要投1%-2%。如果项目有15%没达标,我们会亮红灯,最高委员会要有人负责,每个季度都要关注这个项目。如果项目有10%没达标,我们会亮黄灯,会安排一个董事总经理来管理。我们要减少项目数量,扩大项目规模,做大项目。降低负债率,减少短期负债,变成长期负债。环境和安全问题也要处理好。

华尔街日报:你们已经作了几次成功的退出,比如分众和同济堂,请介绍一下这方面的经验。

梁信军:每次投资之前,我们都要假设如果退不出去,愿不愿意一辈子在一起,长期空间有多大吸引力。如果答案是否定的,那就一分钟也不要再考虑它。

未来中国的私募行业会面临很严峻的问题。中国私募大概有5000家,投了7000-8000企业,每年新增600到700个,全球资本市场每年能满足的中国企业上市需求大概也就这么多,这就意味着私募投的公司中有几千家没办法通过上市退出。我们一方面是多渠道、多市场退出,另一方面是通过行业并购而非IPO退出。还有一个办法是把行业做大,减少竞争者然后退出。

 

华尔街日报:中国企业海外并购的一个瓶颈是人才。如何找到全球化的人才?

梁信军:现在是全球化很好的时机,但第一步是人从哪里来?一开始我们也走过弯路,比如几个高管自己把英语学好,每个部门都找个会讲英语的。但国际化的关键在于找到最正确合适的人选,给他们从小项目到大项目的实践空间,这样投了以后两到三年就能达到优化运营的目标。总是要等到人才到位以后,才开始发力,而不是到市场上随便找个人做就可以的。

华尔街日报:吸引好的人才,西方常见的做法就是引入股权激励,复星创始人的股权很集中,你们是怎么样让新的人才和公司的利益绑在一起的?

梁信军:在集团层面,几个创始人的股权高度集中,加起来占79%的份额。管理层就没怎么套过现,我们的股权结构相当保守,但我们创造了一个开放的平台,首先,给新的人才比原来更大的舞台。其次,把现有的平台全部开放给他们,让他们掌握资源。再次是给他们授权和信任,让他们做主。最后还要让他们做主人、做股东。复星集团在一些新的项目上做大股东,让项目高官做小股东。

华尔街日报:你们四个创业者合作了20年,每个人都已经是亿万富翁,至今仍在一起共事,你们是怎么做到这一点的?

梁信军:我们几个人的风格是差不多的,不喜好奢侈消费(编者注:梁信军在上海自住的房子市价约600万人民币)。我们没有怎么折腾,目标和价值观一致,所以安度危机很容易。因为我们有团队作战基因与文化,所以和其他成功的团队和公司合作也容易。

公司到了20岁,真正的危机不是资源不够,而是担心人的动力不足,很多人都说,你为什么不享受生活,为什么还像个打工的天天工作。去年我们让大家选择,是退休享受生活,还是再创业。最后大多数人都选择再创业,把功劳包袱放下,这样才让我们保持活力。


(本文作者顾蔚是《华尔街日报》中国财富和奢侈品编辑。她针对中国高净值人士写的投资和消费专栏,于每周五在报纸及网络版以中英文双语同步发表。 2013年加入《华尔街日报》之前,顾蔚在路透工作十年,包括在香港用中英文写有关中国经济和金融的专栏,和在纽约从事美国高科技公司和中国有关报道。顾蔚1998年在《第一财经》电视开始记者和编辑生涯。她是美国特许金融分析师,拥有纽约大学经济新闻硕士学位。欢迎读者发送邮件至wei.gu@wsj.com或在评论栏中发表评论和建议,也可以在新浪微博上(顾蔚WeiGu)追踪她。)

 


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