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从欧莱雅选拔文化混血儿到跨文化解决之道

来源:哈佛商业评论  作者:  发布日期:2013-08-28 18:04:59

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 欧莱雅无可争议地占据着护肤品、彩妆产品和染发市场的头把交椅,护发品市场上也紧随宝洁之后。自2004年以来,欧莱雅的收入已经增长了50%,同时利润几乎翻倍,仅2012年净利润增长率就高达17.6%。  欧莱雅令人...


 欧莱雅无可争议地占据着护肤品、彩妆产品和染发市场的头把交椅,护发品市场上也紧随宝洁之后。自2004年以来,欧莱雅的收入已经增长了50%,同时利润几乎翻倍,仅2012年净利润增长率就高达17.6%。

  欧莱雅令人瞩目的全球成功背后,是一支牢固植根于本土文化的管理团队。一般来说,员工在工作多年后就会深入了解公司的产品、公司文化以及内部合作方式等,这些都会内化为员工自身的一部分,并外化为公司里紧密联系的关系网络。从一个世纪前欧莱雅公司的创立算起,该公司只有过五位CEO(包括创始人),其中四位的任期都很长,并且五位都是从内部提拔。同时,只有一小部分外国人被任命为高管。

  自上世纪90年代后期,欧莱雅开始在全世界范围内招聘驻总部的人才。我们调研的部门把跨文化背景的高管放在最关键的新品开发岗位上。

  这些经理在巴黎欧莱雅的人数虽少,但是占据了部门里开发团队经理人数的三分之一,这个比例在10多年间维持恒定。

  巴黎欧莱雅大概有40个产品研发团队,各自致力于不同的创意。每个团队由3到4人组成,其中一般有两位是跨文化人才。比如,我们曾与一个团队对话,该组为拉美女性开发护发产品,其中一位黎巴嫩-西班牙-美洲背景的经理负责染发项目,一位法国-爱尔兰-柬埔寨背景的经理则负责护发项目。他们共用同一个办公室,以便交换想法。

  要开发一个新产品,至少要花一年的时间在各个部门的信息沟通上——产品开发团队、地区子公司和法国的研发等功能部门之间。除了与不同文化背景的同事进行沟通,团队经理还必须和高管就工作进展,进行正式或非正式的交流。

  当一个新产品的想法成形后,团队需要在“国际会议”上做演示介绍。所谓的“国际会议”是大众化妆品部在巴黎总部举办的年度活动。团队需要向来自全世界的地区总监推销产品启动计划,地区总监来参加年会的目的是寻找一两年内可能会上市的产品创意。

  这些跨文化的经理来自三个人才储备库。来自全球分公司、有至少5年的销售和营销履历的经理是实战经验最丰富的一类;另一部分是从其他跨国公司招聘而来;第三部分是最年轻的群体,由顶尖国际商学院的毕业生组成。这些毕业生需要参加一项为期12个月的培训项目,地点可能在巴黎、纽约、新加坡或里约热内卢,之后还要加入法国人才发展中心的高管培训联盟。

  在总部的全球产品开发部门工作2-3年后,那些经验丰富的经理通常会回到他们原地区担任总监职务,负责管理一个品牌或一个功能部门。绝大多数从商学院招聘的人才会在总部的产品开发部门再呆几年。经过此番历练后,他们通常也会去地区办事处担任总监一级的职务,不过还有一部分人仍留在巴黎。和其他员工一样,他们的业绩将决定晋升的机会。

  越来越多的跨文化人才晋升到更高管理层,这说明上述人才培养路径取得了成功。在我们遇到的欧莱雅员工中,一位由总部招聘的香港-英国-法国背景的项目经理随后被晋升为领导开发所有东亚市场面部产品的团队负责人,一位由印度子公司招聘的印度-美洲-法国背景的项目经理调到了另一个部门,但级别大幅提升。

  总之,对其他跨国公司而言,这里隐含的信息非常重要:欧莱雅培养了一批跨文化经理,他们被安排在跨品牌、跨区域和跨功能部门的信息交汇中心。让我们看看这些年轻人是如何为公司做出贡献的。

    ——摘自《哈佛商业评论》2013年6月刊“跨文化解决之道”一文   作者:洪海荣、伊夫·多兹  

 

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