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黄若: 双十一马云真赢了300亿?

来源:东方管理评论  作者:黄若  发布日期:2013-11-14 14:20:07

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编者按:光棍节双十一,俨然已经成为一场消费者的年度狂欢购物节和国内电商的掘金日。马云的淘宝天猫超过了350亿的天价销售量,创造了电商新的历史,淘宝网自2009年开始将每年11月11日的光棍节指定为网购日,并进...


编者按:光棍节“双十一”,俨然已经成为一场消费者的年度狂欢购物节和国内电商的“掘金日”。马云的淘宝天猫超过了350亿的天价销售量,创造了电商新的历史,淘宝网自2009年开始将每年11月11日的“光棍节”指定为“网购日”,并进行低至1折的网上商品打折活动,这引发中国网民的热捧。京东商城则推出了无偿配送等优惠条件。然而,随着“双十一”购物节愈演愈烈,一些问题也逐渐暴露出来。“低价”促销的背后究竟隐藏了什么?“价格战”真的像外表那样光鲜么?零售电商领军人物,跨界老兵:黄若,在近期出版新作《走出电商困局》中,冷眼评论,揭示“电商大战”背后的真相和机遇。


大凡做事,都是要借势的,能够造势的企业终究少之又少。现在,我们从中国制造走向中国消费,线下连锁,线上网购,每年几十万的零售体量以年均两位数的增幅向前迈步。快速行进中总会扬起一阵灰尘,虽然是正常情况,但漫天扬尘的时候很容易让人迷惑甚至误判,我们千万别把尘埃当体积。落到地上的,才是实打实的重量。

电商“低价”背后的悖论

这是一种零售信仰,一套经营文化,而不仅仅是一句漂亮的口号。没有低价运营的管理支撑,天天低价只是一片浮云。

天天低价源自美国沃尔玛。如今在国内,有很多零售企业都在喊天天低价,都在说要成为中国的沃尔玛,其实却未必清楚“天天低价”这几个字的核心。

做零售的不管是传统的线下还是电商,大家都在致力于为顾客提供物美价廉的商品。也就是说用低价来吸引零售用户,靠低价来战胜竞争对手,从而获得更好的销售机会和市场份额。
全世界的顾客,不管是哪个国家,哪个民族,什么年纪,怎样的收入,能够低价购买,或者说以比较低的价格获得他所要买的商品,这是顾客的一个永恒追求。谁都不想当冤大头,这和消费者的经济实力没什么关系,是消费者的一种自我肯定。因此,几乎所有的零售商,除了特别高端的奢侈品销售外,大家都在高举低价旗帜,但是这里面有一个误区,就是什么是低价?什么是可持续的低价?很多企业都喜欢用“天天低价”作为口号,这是美国沃尔玛最早提出的销售概念Every day low price(EDLP),把它翻成中文可能还和我有关系。90年代中期我参与创办上海易初莲花,那时易初莲花购买了沃尔玛的整套流程、体系,其中也包括沃尔玛的管理和定价策略。公司内部对沃尔玛系统中EDLP的汉化做过若干种排列,包括每天低价、每日低价等,天天低价则是我当时提的方案,后来逐渐被用上了。

首先我们要明白什么叫EDLP,即什么叫天天低价,它的来源是什么。天天低价来源于这么一个信念,即怎么去吸引和比较长时间地保有消费者。零售业有两种做法,一种叫作HIGH LOW,就是高低价格策略,还有一种叫作EDLP。我们在很多地方,如百货公司及很多线下超市、大卖场,很多时候都是采取HIGH LOW 的价格策略。今天的电商也几乎都采用HIGH LOW,即经常性地组织大促销,希望通过促销商品的价格让利来吸引顾客。如淘宝商城推出的“双十一”, 京东商城的 6.18周年大庆,全场打折活动就是很典型的HIGH LOW。如果画一个图来表示,HIGH LOW 表现出来的就是高高低低的价格线。意思就是说零售商在每一天或者每个阶段都有一期特别低价的商品,甚至低于进价,以期通过这些特别低价的商品促销活动来吸引人购买。顾客在前来消费的过程中,零售商希望消费者除了购买促销商品以外还能购买别的东西。这个时候 LOW是一个吸引消费的工具,类似一块磁铁吸引消费者过来。打个比方,一听啤酒进价为2元,现在卖1.88元。此时,作为商家希望你来了以后除了购买这款啤酒还买别的东西,而别的东西因为不在促销期尚处于常规售价,即所谓的HIGH。顾客一起购买多样商品,组合下来,给予零售商的综合毛利贡献通常不会太低。我们看到线下卖场中不同企业,不同时间点有不同的促销品,以此来拉动全场销售。20世纪90年代我管理线下大卖场的时候,经常看到有家庭主妇手上拿着一堆不一样的促销广告,乘坐不同零售公司提供的免费班车转战各个卖场,以把各家的促销品分别买下来,这样虽会节省一些钱但十分费时间。

你怎么看待低价?这个低价是不是一个可持续的低价?所谓的可持续的低价是说从公司运营的角度来讲,可以靠这种低价一直持续运营下去。低价销售策略的背后是通过优化供应链管理,对商品更精准地定位,通过你更好的货源组织,通过你整体运营效率的提升使得你的销售成本低于竞争对手。比如原来卖100块的东西我现在可以卖95块,因为我在销售环节的成本优化了,这种即是可持续的低价。反过来看,价格战则是不计成本,是一种掠夺式的促销方法。

这么多年来,B2C电商除了个别例外,整个行业几乎都处于亏损状态,原因很简单,就是电商在买卖过程中毛利率不足以覆盖整体销售成本,所以导致了亏损。但为什么这么多年大家前赴后继地一直在亏,一直在做却还能够存在下去?原因也很简单,它靠融资,靠不断地一轮一轮向资本资产寻求资金作为销售补助,用资本市场的钱来补贴它的销售行为。这在短期内是有可能的,因为短期内你可能为了争取市场份额,为了扩大品牌影响力等放弃你的盈利考虑,这是可以说得通的。但如果一家企业这么多年下来,或者说电商行业到现在超过10年了仍整体是亏损的(我们不是说某一家,或者说10%或20%的电商企业是亏损的,而是说整个电商行业除了个别例外整体亏损),那这种现象就值得我们去思考了。

我曾经说过一句很重的话:长期没有盈利能力的企业管理是不道德的,因为它把员工、供应商、投资人,把相关利益的各方都扔到了一个天井里,仰望明亮的天空却跳不出来。站在任何一个时间点上,如果你是一个投资人,你就要对这个行业有个判断;如果你是企业的经营者,那更要清楚自己的出路在哪里,目标还有多远,怎样去实现。

用一个很小的例子来说明这个问题。20多年的零售经历使我养成了一个习惯,不管在自己的办公室还是在客户那里开会,离开前一定会随手把灯关掉。这是几十年低成本运营环境下养成的习惯。而我在许多电商公司中看到,他们的办公区不管有人没人都是灯火通亮的,没有人去关,他们不屑,用他们的说法就是:“这有什么?费那劲干吗?”低成本运营实际上是渗透在你的血液里面的。如果说你没有一个低成本运作的企业文化,你的公司运作缺乏这种DNA的话,那么是不可能成功运作EDLP的。很简单的道理,运营成本压不下来却要降低销售价格,那怎么可能呢?

这就是我把EDLP叫作魔咒的理由。对于EDLP,如果你真正理解它的精髓,会发现它是一种非常有效的零售扩张方式。因为其建立的基础就是通过自身的管理和供应链的优化,让用户能够以更低的价格享受到应该享受的商品,而当你用更好的服务、更优惠的价格吸引顾客时,你是可以长久获得顾客的。但是如果你没有背后的EDLC,即通过细节管理的优化节省每一分钱,不断降低你的费用率,那你今天给用户的低价格实际上是一种补贴销售,这种补贴销售不管是在国家与国家的层面上,还是在公司与公司的层面上,或者零售业处于公司与个人的层面上都是不可持续的。要知道当补贴停止,输血的血源被断掉之后,就没有办法再去维系了,这一点是已经走了10年的整个电商业界最大的一个反思和思考。

低售价只能来自低成本运营,从一家公司的办公楼装修和日常费用就能看得出其有没有天天低价的基因。

“价格战”是把自残剑

低价无疑是零售永恒的主题,但低价和价格战是截然不同的两个概念。很多时候,企业一味地把价格战作为挑衅对手、吸引顾客的武器,其实这是在免费送给任何对手一把制服你的匕首。
 
低价是零售商追求顾客,吸引更多消费者,刺激销售的有效武器,但是价格战却是自取其辱。为什么这么说?首先从消费者来讲,全世界的消费者都追求三样东西,价格、品质、服务。如果我们在一家五星级饭店聊天时需要点一瓶水,这时对我们来讲服务可能是最主要的,这个服务包括便利性,即有没有人给我们提供及时良好的服务,价格或许不是我们的首要考量。如果你要给领导或者你的老丈人买一份生日礼物,那此时你肯定觉得质量是最重要的。价格、品质、服务三样东西对于不同的消费者,在不同的消费环境下有不同的先后顺序组合,但核心就是这三个方面,不论种族、收入、年龄、性别。价格不等于价格战,这是这些年我最常提醒同仁们的一句话。作为零售企业,不管是线上还是线下都应该坚持一个低价策略,这个低价策略即希望用户能够用比较低的价格买到他所中意的商品。
 
那么什么叫价格战?价格战是别人卖100块,我就卖99块,别人卖95块,我卖94块,不计成本,不计场合,不考虑商情,是一种非理性的行为。这种价格战其实是没法持续的。当别人卖100块的时候,其成本可能是98块,而你卖96块时,你的成本很可能是105块,赔本应对竞争对手,这样的价格战是不可持续的,这是第一。
 
实行价格战策略还有一个很危险的地方,一次我跟京东老大聊天,对方说这个角度我倒真是从来没有想过。我提醒对方:有没有想到做价格战实际上是送给潜在的竞争对手一把杀你的刀子。为什么这么说?一家公司不断地靠价格战来打天下,那么谁能最终打倒你?最有威胁的不是现有的竞争对手,而是潜在的竞争对手。潜在的竞争对手怎么打倒你?很简单,所谓的潜在竞争对手就是新企业,新冒出来的对手,对新人来说最有利的武器是接过你的价格战大旗。一个新来的人要抢占你的地盘,体量比你小,这个时候来跟你打价格战,不管这时候谁是价格战的倡议者,或者谁是价格战的跟踪者,你对他都没有办法。你的体量是上百亿,他的体量只有3000万,你怎么跟他打?你便宜5%,他会便宜8%,他3000万的8%是那些钱,你3百亿的5%又是多少钱?所以说这是一个很危险的信号。
 
如我们所说,电商最大的一个问题,就好比一个大马力的水泵往不断漏水的水桶里面灌水,漏水源于大家只关注市场增长、规模、融资速度、烧钱、买流量这些花钱的KPI,价格战就是在这样的背景下应运而生。电商的创始人和管理者们很少真正地关注用户体验、用户留存、商品组合的特色、服务等,而这里其实有很多可以做的功课,例如产品特色,即如果你是自有品牌的话,那么该考虑自有品牌的设计、定位、款型是不是符合所针对的用户群体;如果你不是自有品牌,卖第三方品牌的话,那么你的商品组合是不是更优于对手。比如说有公司要进入网上售书,在这个领域其很难做到当当的商品覆盖力,它在图书这个领域里的深度——60多万种在售图书,这种组合本身就给顾客提供了一个不太可能找到替代品的独有价值,其中包括很多偏门书,当然为此公司可能会有些代价,因为有些书一年可能只卖两三本。但是从这个角度,它靠商品的丰富和库存图书齐全这个优势来吸引和留住爱买书爱读书的顾客,这个就是价格战以外的东西。还有顾客服务,大家都喜欢奢谈优质服务,诸如顾客反应速度、首席顾客体验官等,我们应当摆脱掉这些华丽名词和高谈阔论,回到基本面上,顾客服务就是你对顾客问题的解决能力。作为一个普通用户,我在中国亚马逊体验到的就比绝大多数B2C电商公司高出一个段位,它不是靠客服电话的追踪,也不是靠赔礼道歉,而是用它的行为和及时纠正失误的能力去告诉顾客它在意你的反馈,这就是服务顾客的能力。这个例子的细节我在另外一章还会详细介绍。
 
所以你想止住水桶的漏水,不应是靠价格战,要靠产品的定位、产品的组合,靠服务以及你在优化运营前提下可持续的低价策略。
 
还有一个现象需要特别注意,那就是不要使用钓鱼式的价格战,这样的方法不仅仅留不住忠诚用户,反倒容易引起消费者的反感。很多时候我看到报道,说某某电商公司昨天推出几款特价,导致用户访问数量上升了多少倍。我想提醒的是,你在评估一项促销活动的时候,不能只看正作用,即来访人数上升了多少,还应当估算你的负作用,有多少客人因为慕名而来买不到东西从此离你而去?这个成本你是否计算在内?这就是我对所谓用几款限量低价商品搞活动的做法不以为然的原因。当然闪购模式和秒杀活动那是另一种生意。
 
价格战是一种恶意竞争,是对正常商业秩序的破坏,更是一种潜性的自杀行为。

 

作者介绍:黄若,原当当网首席运营官(COO)、天猫商城创始总经理。零售及电商领域领军人物、跨界老兵。拥有超过20年的商业、零售业从业经验,曾长期任职多家全球500强企业。淘宝商城平台式电子商务模式即由黄若所创。今天在B2C行业里十分流行的招商联营、扣点经销、旗舰店、专营店、7天无理由退换货等操作最早大多出自黄若之手。黄若具有丰富的商业管理经验,同时对东、西方不同的企业体系及消费者行为有着深刻的了解,在领导零售企业创建、重组和业务拓展方面具有专长。他认为:“今天的电商,犹如那个扮演皇帝的演员,被人叫陛下叫得多了,错以为自己就是皇上。其实你本就是一个农家子弟。”
 

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