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惠普:可管理的创意工厂

来源:  作者:  发布日期:2008-06-23 18:02:00

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人民网

仔细分析创意发生与实现的能力,是中国企业创新的第一步

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自从2007年5月底我离开惠普,接下来接近一年的时间里,我在硅谷、中国等很多地方和很多人交流,也就听到了很多关于创新成功的故事。每次我听完一个故事,一方面是对对方很佩服,同时也会问自己一个问题:这个故事能不能重复?如果答案是否定的,那它就是一种灵机一动的创新,就像我们去拉斯维加斯玩角子机。但经营企业是不能只依靠一次性创新的。自从做职业经理人以来,我对任何事情都关注其"可管理性",而其中的重点就是可重复性。可管理就是可以重复它,然后你可以想办法改良它。

分析创新产生的过程,我得出了一个A×B理论。A是你点子的多少(Coverage),B是你把点子实现出来的能力(WinRatio)。提升企业创新的能力,你要不增加点子的数量,要不就得提高实现点子的能力。

但创新是不能简单一概而论的。在今天的商业世界,至少存在三种创新战略。

第一种是集中式创新。用我们的公式,就是A的能力相对弱,B的能力非常强。这不是说它的创意能力差,而是资源必须倾向于B。比如波音飞机,它不会同时开发很多款飞机,更不可能像IT公司一样迅速推出产品。它每次进行一款飞机开发的重要讨论,结束时可能会说,我们下个月再把这些想法重新谈一次。英特尔也是这样,因为它一款芯片,从设计到研发要耗费大量的资金,你看一家芯片公司开会要多长时间。因为资源限制,它不得不走集中式创新的道路,它不得不把创新限制在少数几个人之中,保证这个组织中想出来的点子都是最好、效率最高的。

第二种是分步式创新。一些公司不是依赖某一种产品,而是依赖好几个产品,它一定要走分步式创新。早年的惠普就是分步式创新最典型的例子。它原来有80多个部门,每个部门都是一个独立的创新中心,甚至就像一个小公司一样。这80多家"小公司"都在推出技术上有突破的产品,资源也被分配在80多个部门里,这就是分步式创新。

第三种创新是普及式创新。像3M,有60000多种产品,而且它每一种产品的成本都不是很高。你可以用个人时间去研发,如果你做出一个好产品,有市场,你就可以变成它的产品经理。因为它的产品线太广泛了,多到甚至不能像联邦一样组织,所以它必须要普及创新,要求每一个人都必须创新。

想想看,波音的人如果加盟早年的惠普,他是无法适应的。因为惠普一年可能推出200种产品,如果波音保持这种节奏,波音会死掉。反过来,如果惠普跳槽到波音也肯定失败,因为他的思维方式会想怎么一年推出200款飞机,这怎么可能做得到?

所以,作为一名公司最高管理者,你必须要清楚,A×B这个公式中,你的公司要采取哪种创新?你的资源怎么分配?这跟你的产品特性有关,更跟你公司的发展战略有关系。

IT业的一些经验

1987年,张忠谋离开德州仪器,开创台积电,看起来只是一家公司的创立,但它背后是A和B关系的一次转变。

在台积电之前,如果一个专业人员有意于设计芯片,他是没有太多选择的,只能加入德仪这样的公司。因为设计是可以在小团队里完成的,但生产的资源并非谁都具有。但台积电诞生后,它把A和B分离了,把生产,也就是B的部分产业化了,更多人可以开办无工厂的芯片设计公司(fabless)。

我们可以用类似的角度来理解惠普过去几年的变化。按照我们前面的分类,早年的惠普是一家分步式创新的公司,但过去几年,它变成了集中式创新。

我刚刚到惠普的时候,觉得这家公司好奇怪,一定是公司不够大,没有像国内很多企业弄个大楼,它每个办公室都分散在角落里面,你走两条街又看到一个办公室,每个办公室都是小小的。后来我知道,这是因为公司创始人戴维·帕卡德(DavidPackard)相信,要让每个办公室远离总部,让每个办公室负责人觉得这是自己的一家公司,而不用在总部里总是想老板在哪里。中国人讲天高皇帝远,就是这个意思。

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