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柳传志:中国人如何管理跨国公司

来源:  作者:  发布日期:2011-09-15 03:54:00

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采访结束之际,柳传志站起身来说,现在我要问你一个问题:你觉得我是光头好,还是现在这样好?前一段时间,他以光头形象示人,引得众说纷纭。站在记者面前的柳传志,又恢复了精干的短发。

每次面见媒体,柳传都有清晰的诉求。这一次接受本报记者采访,柳传志要谈几点:联想国际已经走出“V”形低谷,新时期有新任务;杨元庆贷款购MBO联想股份,联想治理方式进入全新阶段;自己40岁开始创业,50岁完成联想上市,60岁成功分拆联想,投资业务渐入佳境;70岁以后“对人不对事”,放权给现有管理团队,具体事情由他们打理。

过去三十年,柳传志每隔十年都创造一个或数个奇迹,使联想的事业进入新的巅峰,接下来的十年,柳传志的新模式或能创造新巅峰?

中国的“跨国公司”

《21世纪》:联想过去三年十分成功,这与一个成功的管理团队分不开,2004年并购以来,联想现在的管理团队是如何形成的?

柳传志:现在的管理团队的确是磨合的结果。

一个企业的成败有两个因素十分关键,一是管理层的一把手,就是CEO如何领导他的团队。二是董事会和管理层之间的有效配合。并购以来,已经有三任CEO,前两任是外国人(沃德与阿梅里奥,当时杨元庆任董事长),现在是中国人(杨元庆)。

按照并购以前的预定计划,并购之后一段时间,杨元庆任董事长,我是董事会里面实际起作用的人,杨任董事长,配合很好,董事会与管理层之间则进行磨合,中方管理层向国外管理层学习国际经验。

按照预定计划,并购成功的一个标准,是并购成功以后由中国人来担任国际企业CEO的。中国人能不能真正管理好一个国际公司,对这一点是有要求的,这有很大的挑战。当时提了几点要求,一是把企业办好,二是希望中国人能够通过学习,管理跨国公司。

《21世纪》:为什么提出这样的要求?

柳传志:中国已经成为全球PC厂商厮杀的主战场,联想在这个全球主战场里是做得最成功的,希望通过并购,中国人在学习国际经验以后能够主导一家跨国公司。在聘请了国际CEO以后,国际CEO哪些地方做得对,值得我们学习,哪些地方是我们欠缺的,我们要进行调整。

通过学习,做到心里有数。在这种情况下,杨元庆当CEO的时候就能很好地团结国外的CEO在做业务。而过去的CEO没有这样的班子,是个人的决策能力非常好;现在联想的班子很团结,是团队做事。

《21世纪》:如何定义中国人管理的跨国公司?

柳传志:所谓中国人来管理,我希望的是一把手由中国人担任。第一把手是企业的一个方向,一个团队如果没有一把手,这个公司就会乱。所以任何事都是这样的,总要有一个真正的核心,就是第一把手。中心主要是融合,而不是平衡,一开始让国际员工心中觉得你是一个国际公司,到后来融合进去,把双方共同认可的价值观建立起来。

《21世纪》:联想已经全面赢利,稳居世界前三,与三年前有了很大的不同,接下来,联想有什么新的目标吗?

柳传志:三年前我们提出经过三四年的时间市场份额能够达到10%,两年多一点占到了12.2%,下边的发展依然会很快。但是联想面临着新情况,联想有了新战场,就是智能手机、平板电脑等终端的出现。未来IDC的排名可能把智能手机算在内、平板电脑算在内,联想要保证计算终端整体排名领先,而不止是PC。

未来“对人不对事”

《21世纪》:您40岁开始创业,50岁的时候做联想分拆,做投资,60岁的时候做国际化,70之后会做什么事?

柳传志:你想过没有70之后做什么?我有很多事要做。

比如我喜欢打高尔夫球,我打高尔夫有很多阶段,比如跟老段(段永基)打是一段,跟其他人打又是一段,一段比一段好,不断超越,这是我进步的很大动力。比如看一些书,比如我看唐浩明的《曾国藩》,(唐浩明说)曾国藩相面灵,我就很想(跟唐浩明)谈谈怎么我相面就不灵。这些事谈谈

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