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李东生反思兵败欧洲:如果能重来 TCL会做得更好

来源:  作者:  发布日期:2007-02-07 23:38:00

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TCL集团董事长李东生日前在央视《对话》节目录制现场评价TCL“兵败欧洲”,“如果能够重来,TCL会做得更好。”


照片:TCL集团董事长 李东生 李江松摄

  “我相信,TCL选择国际化的战略没有错,但具体操作方面有可以斟酌的地方。”TCL集团董事长李东生日前在央视《对话》节目录制现场这样评价TCL“兵败欧洲”,“如果能够重来,TCL会做得更好。”

  这位全球最大彩电企业的缔造者,看起来已经走出了逆境的困扰,言谈举止中透露出一种成熟和豁达。

  “任何一家成功的电子企业都是全球化的,没有哪一家可以偏安一隅就能成功。”李东生说,TCL在国际化过程中遇到的难题,并不是国际化本身带来的,而是企业自身问题在国际化过程比较集中地暴露出来,这些问题在企业的发展中迟早是必须要解决的,“既然国际化的道路是正确的,就要坚持走下去,不能自己把自己打倒”。

  兵败欧洲

  “压力最大的时候,人几乎失控,发脾气,见下属、客户都耷拉着脸,李东生走不出来,公司也走不出来,公司内部人心惶惶,对决策几乎失去了信心。”《中国企业家》杂志总编辑牛文文这样表述2005年的李东生和TCL给他的印象:描述一个人状态不好时,经常用“面带菜色”这个词来形容,但那时的李东生脸上“简直是地狱的颜色”。

  “过去20多年,从电话、彩电到手机,TCL一路高速成长,顺风顺水。”牛文文说,李东生在最有自信的时候突然遇到了业务上的大挫折,而且这个挫折超出了自己的掌控能力,打击当然巨大。

  让李东生脸上有“地狱的颜色”的原因,是TCL多媒体并购法国汤姆逊彩电业务后的连年巨亏。

  2004年7月,TCL多媒体(TMT)并购法国汤姆逊公司彩电业务,双方合资成立TCL汤姆逊公司(TTE)。新成立的公司主要在欧美销售彩电。同一年,对海外并购热情高涨的TCL还闪电般并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。

  按照李东生的设计,TCL国际化的战略由“两条腿”走路,在欧美走并购之路,在新兴市场打自主品牌。

  早在上世纪90年代初,TCL就开始以OEM(贴牌生产)形式为国际品牌代工。1998年年底,TCL开始在越南设厂,一年多后开始盈利。依照攻下越南市场的经验,李东生充满激情地宣称,用18个月的时间在欧洲市场扭亏。

  那时,李东生每年都参加美国消费电子展。当时看到索尼、飞利浦、松下等品牌的展台和广告,他就在想,什么时候TCL也能赶上并超越这些企业啊?

  李东生的梦想是将TCL做成一家“受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”。并购汤姆逊以后,TCL几乎在一夜之间成为全球彩电业霸主和全球手机业第七强。李东生当年成为《财富》杂志的年度亚洲商人、中央电视台的年度经济人物。

  虽然并购法国汤姆逊提前圆了TCL全球彩电霸主之梦,但它不仅不能给公司带来任何帮助,反而成了压在其肩上的一个债务包袱。

  其实,汤姆逊已是一个日趋衰败的公司,该公司彩电业务2003年就已巨亏17亿元,TCL在并购交易之前就已埋下隐患。

  2005年,TCL从汤姆逊手中接过其欧美的彩电营销体系。但是,欧洲业务亏损的势头没有遏制反而扩大,尤其恰逢彩电业从CRT(显像管)电视向平板电视转型;合并阿尔卡特之后的TCL手机项目也背负亏损包袱,TCL腹背受敌。

  彩电业从CRT电视向平板电视转型,给TCL的国际化进程带来了困难——TCL原来欧洲业务的管理体系只适合CRT时代,汤姆逊以前的技术优势主要在背投电视,TCL的动作也比其他厂家慢一拍。2005年5月,平板电视已开始大幅降价,TTE的液晶电视产品才开始大规模投放市场。当年圣诞节是液晶电视的销售旺季,TTE却由于没有成本足够低的上游液晶面板供应,只能眼睁睁地看着“肥水”流入“他人田”。

  并购交易两年后,2006年第三季度,TCL彩电业务在美国市场首次出现当季盈利,但18个月在欧洲扭亏的诺言兑现依旧遥遥无期。而截至2006年9月30日,TMT在欧洲业务上的累计投资损失约2.03亿欧元(约合人民币20.3亿元)。

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